萬科的爭奪戰(zhàn)，終于到了攤牌的時候，發(fā)起倒計時的，不是王石，而是寶能系。

6月26日下午，萬科發(fā)布公告，寶能系要求召開臨時股東大會，罷免除已辭職的獨董聞海以外的全部董事以及兩名監(jiān)事，其中就包括王石和郁亮。明源君認為，所謂的寶萬之爭 ，從來就不是寶能和萬科兩家的戰(zhàn)斗。

王石一派陷入被動以來，各種冷嘲熱諷撲面而來。之前調侃姚振華“賣菜”的那些人，搖身一變，開始對王石誅心：自己看重利益的人，就說王石爭的是利益；愛好權力的人，認為王石爭的是權力，說他放不開；喜歡裝逼的人，認為王石還在裝……內(nèi)心沒有情懷的人，從來都不相信世界上真的還有情懷這種東西。

他們不能理解王石，也不能理解誕生于情懷滿滿的80年代的萬科。他們不能理解那種英雄主義的抗爭。大話西游里的孫悟空，在俗人的眼里不過是一只狗。

明源君認為，自由而富于創(chuàng)造性的萬科，就是情懷的樣子。

王石所想的，只不過是給萬科找一個合適的能夠容忍情懷存在的大股東。

王石早已經(jīng)放棄了股份、放棄了實際的管理權，他除了情懷沒有什么可以失去的。

而萬科如果失去王石和郁亮，再失去自己的企業(yè)文化和制度，將變得任何人都不認識。

萬科原來的體系離開王石固然可以自行運轉，可是新入主的人，你們能像王石那樣克制住自己對財富和權力的欲望么？

明源君想說，不管這輪罷免結果如何，那個有情懷的萬科都是曾經(jīng)存在過的。

沒有真正的老板，萬科才有了自由發(fā)展的機會

那些說王石爭來爭去是為了利益的，你們真的不知道萬科的歷史嗎？

寶能華潤加起來不到40%，而王石當年就放棄了40%的股份。

如果說你們說的利益是王石現(xiàn)在的年薪，他之前在寶能拋出橄欖枝說還要他這面“大旗”的時候，答應下來不就一切都好了嗎？

1988年萬科股份化改造，40%歸個人，60%歸政府，凈資產(chǎn)1324萬。王石當時只要籌集到500萬，就可以擁有40%的股份，從而成為公司的老板。但他放棄了。

那些說王石喜歡裝逼的，看完王石對自己為什么放棄股份的解釋，你會發(fā)現(xiàn)他不大會裝。

王石說“在中國社會尤其在80年代，突然很有錢，是很危險的，中國傳統(tǒng)文化來講，不患寡，患不均，大家都可以窮，但是不能突然你很有錢。在名和利上只能選一個。我的本事不大，我只能選一頭，我就選擇了名。”

王石放棄股份后，沒有了當家老板的萬科至少有以下優(yōu)勢：

一管理層可以更客觀地思考經(jīng)營問題

明源君認為，管理層放棄了股份，企業(yè)資產(chǎn)數(shù)字的變化將與他們關系不大，他們就更關心企業(yè)本質性的成長，比如品牌，比如質量，比如能力。

那些可能接管萬科的，你們是更關注企業(yè)本質性的成長，還是更關注賺錢呢？

二民主氛圍讓萬科戰(zhàn)略沒有大錯誤

萬科的戰(zhàn)略沒有發(fā)生過大的失誤，與萬科的文化有關。

王石放棄股份成為職業(yè)經(jīng)理人，因此萬科內(nèi)部沒有老板。在身份相對平等的情況下，所有的討論都變得放松和開放，暢所欲言。萬科有一員工名叫彭佳，此人喜逆向思維，多數(shù)人反對的事，他卻支持，多數(shù)人支持，他卻反對，且都能說出一堆理由。

彭佳三次離職，萬科卻又三次把他挖了回來。

那些想當萬科家的，你們確定你們能容忍反對派嗎？



三萬科不存在“富不過三代”的問題

許多企業(yè)正是因為由“富二代”接班，而導致企業(yè)衰落甚至覆滅。萬科作為一個股份分散的企業(yè)，不存在血緣接班的問題，因此考慮接班人的時候一定是唯才是舉。

那些想當萬科家的，你們會讓自己的兒女接班嗎？他們有能力嗎？

四王石忍痛放棄權力，才讓萬科成為自我生長的有機體

寶能罷免文件中，對王石的詬病之一就是王石在歐美留學期間，還從萬科拿了幾千萬收入。之前寶能邀請王石繼續(xù)“扛旗”的時候，難道不知道這事情么？董事長到底應該做些什么才算真的盡心履職呢？

其實當年，正是因為王石忍痛放棄權力，才讓萬科成為能自我生長的有機體。

2000年王石把管理權交給總經(jīng)理郁亮的團隊，自己退出日常權力核心。是下了很大決心的。他曾經(jīng)回憶，自己聽說開總經(jīng)理辦公會，卻發(fā)現(xiàn)沒人通知自己，然后突然想起自己已經(jīng)退出了，很痛苦失落，但是還是忍住了。

萬科最大的特點，就是地方上有自己的創(chuàng)造。萬科內(nèi)部沒有官僚制度，據(jù)毛大慶回憶，王石到北京，從來不讓北京萬科的人派車接，都是自己解決。

王石給萬科奠定的文化、制度很優(yōu)秀，所以離開他萬科一樣正常運轉。

明源君認為，萬科的一切優(yōu)勢的根源，在于其領導自覺遏制人性欲望，從而衍生出內(nèi)部簡單的關系。那些準備接手萬科的，你們真的會充分放權給下屬么？



萬科的理想主義，讓他們有利益以外的目標

有人說現(xiàn)在一說情懷就是裝逼，明源君想說，萬科不止有情懷，還有理想主義，其來源主要有兩點：1、萬科管理層自己的情懷；2、他們自己不是老板，就不把眼前利益的事情看得那么重。

萬科的理想主義，有以下一些實際表現(xiàn)。

一決不行賄，唯才是舉，從理想主義到專業(yè)主義

萬科早年選人的標準、衡量事情成敗的標準，都是頗理想主義，甚至有宗教色彩的。比如寧可不賺錢，也堅決不行賄，“產(chǎn)品要做70年”等等。甚至一度只重視萬科內(nèi)部培養(yǎng)出來的人才，很少到外面去挖人。

什么樣的人才是優(yōu)秀的？賺錢是不是最大的標準？這曾是萬科內(nèi)部的難題。

萬科最終啟動了“新海盜計劃”，從寶潔、宜家等知名跨國公司挖人。這個時候，職業(yè)道德已經(jīng)不是理想主義的，而是專業(yè)主義的。

那些否定王石和現(xiàn)在的萬科的人，你們行賄過嗎？你們是唯才是舉的嗎？



二極致思維、工匠精神，不看眼前利益，為行業(yè)作出貢獻

2009年開始，王石開始親自推進一個項目，對萬科10年以上的房地產(chǎn)項目進行梳理，并聘請哈佛大學的一位教授進行合作。項目的一個舉動是：對這些小區(qū)生銹的欄桿、褪色色顏料、干涸的水系等進行修理，萬科出錢。王石認為以消費者為中心，是萬科經(jīng)營的底線。

2012年，萬科派出幾百名工程師到日本取經(jīng)，這個計劃后來被命名為“千人計劃”。萬科之前發(fā)現(xiàn)，日本建筑的行業(yè)誤差是毫米級，而中國建筑的行業(yè)誤差是厘米級，有10倍差距。工程師們到日本后覺得學習難以下手，于是又去了第二次、第三次。

萬科最終的目標是在2015年前后重構萬科的整個建筑質量體系，達到毫米級。

萬科成為國內(nèi)少有的堅定推動住宅產(chǎn)業(yè)化的企業(yè)。萬科相信，住宅產(chǎn)業(yè)化可以解決大規(guī)模制造房子的過程中房子的質量問題。

精裝修、住宅產(chǎn)業(yè)化、綠色建筑，都是王石在萬科努力推行的事情。

精裝修的價值，現(xiàn)在很多業(yè)內(nèi)人士都意識到了，有些地方政府也在全面推動。而從利潤角度來看，綠色建筑、住宅產(chǎn)業(yè)化在現(xiàn)實階段意義不大。甚至比傳統(tǒng)辦法更貴。

新股東入主萬科后，他們還能支持那些只花錢不賺錢許多年都看不到效益的項目嗎？

萬科現(xiàn)在的體系，文化比制度本身重要得多

萬科現(xiàn)在已經(jīng)是如此龐大，以至于進行了幾次變法才找到適合的管理套路，那就是：反對成文法，建立動態(tài)管控體系，檢討各種計劃，強調面對面溝通。

明源君認為，大企業(yè)病的問題，可以概括為：死制度死流程憋死活人。企業(yè)通過標準化來降低風險，卻最終因為難以隨機應變，變成人浮于事嚴重，潛規(guī)則應對明規(guī)則盛行。

萬科怎么避免大企業(yè)病呢？

為了不再依賴工具依賴數(shù)據(jù)，解決創(chuàng)新問題，萬科開始廢除指標化的管理工具。

郁亮說“我把指標化的管理工具大都廢掉了，因為它們導致的負作用已經(jīng)顯現(xiàn)了：機構臃腫，管理費用增高，人員增多，事情增多，管理績效下降，結果是偏離市場和用戶。我知道，這種錯誤如果不果斷糾正，它將把萬科扼殺在青春期的躁動中。”



萬科原創(chuàng)了動態(tài)的“1363管控體系”：

“1”，是指每月一次的月度例會，這是總部與區(qū)域、一線公司負責人都要參加的聯(lián)席會議，大家匯總市場情況，總結上月各公司的業(yè)務質量，尋找問題，總結一些教訓，表現(xiàn)好的介紹經(jīng)驗，提一些要求，做一些修正；

“3”，指月度例會還要解決未來3個月的經(jīng)營安排問題，根據(jù)上月發(fā)生的市場變化，對未來3個月的經(jīng)營安排工作進行調整。有了月度工作例會滾動實施的這個“1”和“3”，公司運營基本上就不會出現(xiàn)大錯了，因為這種機制可以覆蓋同期的變化，讓我們可以發(fā)現(xiàn)問題并實施應對；

“6”，指6個季度的滾動經(jīng)營計劃，作為季度工作會議中的例行安排，意味著每季都要修訂一次跨度達6個季度的滾動經(jīng)營計劃，這樣一來，就保證了每個季度都不會落空，都處于可控狀態(tài)；

最后一個“3”，是未來3年的事業(yè)計劃書，這個每年要檢討一次?，F(xiàn)在是9月份，我們正在檢討未來3年的事業(yè)計劃書，它是現(xiàn)在和未來的連接點，要覆蓋未來?？傮w來說，“1363”兼顧了不同時效的需要，確保我們隨時根據(jù)市場變化隨時修正計劃中的偏差。

郁亮說：“我反對我們大陸法系下的成文法，因為成文法不利于修改，放在市場環(huán)境中，計劃越來越?jīng)]有變化快，它制約了應變能力。‘1363管控體系’的核心就是用來發(fā)現(xiàn)問題和應對變化的，而且‘1363管控體系’本身也是一個持續(xù)演化的管控體系，它讓我們關注到每件事，發(fā)現(xiàn)到每個問題。”

明源君認為，萬科的管理在這里已經(jīng)發(fā)生了本質的變化，對成文法律的否定，已經(jīng)讓萬科的管理接近中國哲學和“禪”的意味。正如郁亮所說“中醫(yī)的優(yōu)點是重系統(tǒng)，看整體，中醫(yī)通過臉色來判斷健康程度，缺點是，中醫(yī)說不出到底是哪兒出了毛病。西醫(yī)能夠準確地發(fā)現(xiàn)哪兒出了問題，卻沒法通過臉色來判斷健康。管理也一樣，西方發(fā)明的科學管理工具能夠單向度地管控問題，但體現(xiàn)不出整個系統(tǒng)的健康程度，反映不出結構是否安全。”

萬科的這種體系，更類似于一種文化，如果新東家入主真的能學會能接受么？萬科會不會變成一家庸俗的國企，或者老板一言堂的私企呢？

現(xiàn)在看來，王石情況并不樂觀

萬科A（000002）6月26日晚間發(fā)布公告，公司股東鉅盛華及前海人壽向公司發(fā)出的“關于提請萬科企業(yè)股份有限公司董事會召開 2016 年第二次臨時股東大會的通知”，提請?zhí)岚噶T免王石、郁亮等共計12位董事成員。

完整議案如下：

1、 關于提請罷免王石先生公司董事職務的議案；

2、 關于提請罷免喬世波先生公司董事職務的議案；

3、 關于提請罷免郁亮先生公司董事職務的議案；

4、 關于提請罷免王文金先生公司董事職務的議案；

5、 關于提請罷免孫建一先生公司董事職務的議案；

6、 關于提請罷免魏斌先生公司董事職務的議案；

7、 關于提請罷免陳鷹先生公司董事職務的議案；

8、 關于提請罷免華生先生公司獨立董事職務的議案；

9、 關于提請罷免羅君美女士公司獨立董事職務的議案；

10、 關于提請罷免張利平先生公司獨立董事職務的議案；

11、 關于提請罷免解凍先生公司監(jiān)事職務的議案；

12、 關于提請罷免廖綺云女士公司監(jiān)事職務的議案。

……





而王石之前也先后發(fā)出兩條朋友圈，先是指華潤“把遮羞布完全撕去了”，然后又表明自己的決心“謝幕還不到時候”。





之前的6月23日深夜，“寶能系”旗下前海人壽和鉅盛華在官網(wǎng)發(fā)聲明表態(tài)：明確反對萬科深鐵重組預案，后續(xù)將在股東大會表決上據(jù)此行使股東權利。

好像商量好的似的，華潤隨后在微信發(fā)聲明稱，已注意到“寶能系”申明，在此重申反對萬科預案。

作為萬科兩大股東，“寶能系”和華潤持股合計將近40%，目前，“寶能系”通過旗下前海人壽與鉅盛華兩家公司持股萬科24.26%，華潤持股15.31%。

萬科（000002.SZ） 公司章程第121條規(guī)定，可以以普通決議的方式將任何任期未滿的董事罷免。而第92條又規(guī)定，股東大會作出普通決議，必須經(jīng)出席股東大會的股東（包括股東代理人）所持表決權的過半數(shù)通過。

也就是說，“寶能系”和華潤如果聯(lián)手，很容易在股東大會獲得勝利。

據(jù)財新報道，寶能系”已準備好董事會提名人選預案，計劃推舉華潤集團助理總經(jīng)理、華潤置地執(zhí)行董事吳向東為萬科董事長，“寶能系”實際控制人姚振華為監(jiān)事長。

對此華潤方面向澎湃新聞回應：華潤沒有向萬科提出召開臨時股東大會的議案，亦沒有提名吳向東出任萬科董事長。不過華潤的回應沒有涉及是否事先知道寶能系的安排。

6月25日，萬科獨立董事華生在文章中提到，華潤有人放出消息，稱王石必須走，而郁亮等如果能遵循國企規(guī)則則可以留下。

如今，萬科深鐵重組預案正待深交所審核，審核完成后，萬科A股即可復牌。如獲審核通過，萬科將召開第二次董事會審議正式重組方案，并組織股東大會投票表決。

王石還在堅持，如果他輸了，失去的將只是一種情懷。

到底誰贏了呢？作為一個另類的萬科，從此會變成一家平庸的國企或民企嗎？明源君此時想起另一個人：綠城的宋衛(wèi)平。

中國的地產(chǎn)行業(yè)，也許從此就進入另一個階段了吧？便宜的資本將擁有一切嗎？